En algún momento de los últimos años, el debate sobre la atención personalizada en la banca minorista dejó de ser un tema de debate. Al preguntarles qué diferenciará a los bancos exitosos en los próximos tres años, los líderes que participaron en la investigación realizada por Moneythor con FinTech Futures priorizaron la velocidad y la comodidad digitales, con 391 votos a favor y 3 en contra, seguidos de cerca por la atención personalizada, con 201 votos a favor y 3 en contra. Los precios y las comisiones competitivas, que durante la mayor parte de la historia del sector habrían encabezado una lista como esa sin mucha dificultad, quedaron en tercer lugar con 161 votos a favor y 3 en contra.
Tampoco se trata de una industria que se conforme con sus conclusiones. Los bancos participantes en el estudio lanzan un promedio de dieciséis iniciativas de interacción personalizada al año, y tardan aproximadamente 4,8 meses en llevar cada una desde su concepción hasta su lanzamiento. Esto representa un tiempo considerable para una funcionalidad que supuestamente se encuentra en fase piloto.
Y, sin embargo, los resultados no han cambiado en proporción al esfuerzo. La pérdida de clientes sigue promediando 13%, con 79% de bancos reportando entre 5% y 30%, frente a una relación que generalmente tarda más de doce meses en ser rentable. La presión sobre los márgenes y la adquisición de nuevos clientes fueron señalados como las mayores barreras para el crecimiento minorista en igual medida, ambos en 22%. Si se leen estos hallazgos junto con las cifras de entrega, las explicaciones obvias comienzan a parecer débiles. Este no es un sector que carezca de convicción sobre la personalización, ni es uno que no haya invertido.
Según las investigaciones, lo que sí le falta es control sobre el momento.
Dos relojes, y solo uno de ellos está en funcionamiento.
En un banco, cada relación con un cliente funciona con dos ritmos diferentes, y estos no tienen prácticamente nada que ver entre sí.
El primero es el plazo de entrega, que se mide en meses y trimestres: el tiempo que se tarda en definir el alcance de una funcionalidad, obtener su aprobación, desarrollarla y presentarla a los clientes. Los bancos conocen bien este plazo. Planifican su personal en función de él, elaboran informes al respecto y han mejorado notablemente su eficiencia, lo que se refleja en esas dieciséis iniciativas anuales.
El segundo reloj es más corto y mucho menos visible. Comienza cuando ocurre algo financieramente significativo en la vida de un cliente y termina cuando el banco toma medidas útiles al respecto. Un salario llega una semana más tarde de lo habitual. Una suscripción a un servicio de streaming se renueva a casi el doble del precio del año pasado. Un saldo se acerca a una orden permanente que se liquidará el jueves, haya o no fondos disponibles. Una tarjeta se usa en el extranjero por primera vez. Cada uno de estos es un momento en el que un banco podría ser realmente útil, y cada uno tiene una oportunidad que se pierde.
La relevancia se decide en el segundo momento. La mayoría de las instituciones solo gestionan el primero, por lo que una campaña aprobada en marzo no puede decir nada sensato sobre algo que sucede un martes por la tarde de junio, por muy bien que se haya diseñado la campaña en sí.
¿Por qué las capacidades más débiles se agrupan de esa manera?
Cuando se preguntó a los encuestados cuáles eran sus puntos débiles con respecto a las expectativas de los clientes modernos, surgieron tres áreas: experiencias omnicanal consistentes en 30%, interacción relevante y personalizada en 23% y asesoramiento financiero proactivo en 22%. En la mayoría de los bancos, estas áreas están a cargo de diferentes responsables, con diferentes planes de desarrollo y diferentes presupuestos.
Se trata más bien de un solo problema que de tres. La coherencia omnicanal, bien analizada, tiene poco que ver con la cobertura de canales, puesto que la mayoría de los bancos están presentes dondequiera que estén sus clientes; se trata de si cada canal conoce la misma información al mismo tiempo. La relevancia rara vez es un problema de contenido. El contenido suele existir. Lo que falta es una forma fiable de saber qué parte de él es relevante para este cliente hoy, en lugar de en el trimestre en que se creó el segmento. En cuanto a la proactividad, se trata casi exclusivamente de una cuestión de oportunidad. La orientación que llega a un cliente después de que este ya haya resuelto la situación no es una orientación útil en ningún sentido, independientemente de la calidad de la redacción.
La personalización se ha extendido más rápido de lo que se ha acelerado.
Las cifras de personalización de la investigación lo evidencian de una manera que los resultados descriptivos no logran. Un promedio de 381 TP3T de interacciones con clientes se personalizan ahora mediante IA o análisis avanzados, lo cual suena prometedor hasta que se analiza la distribución subyacente.
- 48% de los bancos envían ofertas o mensajes personalizados
- 29% proporciona interacciones sensibles al contexto en momentos clave para el cliente.
- 8% ofrece experiencias altamente personalizadas en la mayoría de los puntos de contacto.
- 6% han logrado experiencias totalmente individualizadas y en tiempo real.
A medida que avanzamos en la lista, la personalización se vuelve cada vez más oportuna y menos frecuente. La mensajería dirigida implica una decisión tomada con antelación sobre un grupo. La comprensión del contexto requiere saber dónde se encuentra el cliente en el momento del contacto. La individualización en tiempo real significa decidir en el mismo instante, sin posibilidad de revisar la decisión previamente.
La cobertura siempre iba a ser el eje más fácil de modificar, y hacerlo primero fue una secuencia lógica, no una falta de valentía. Sin embargo, tiene un límite que se alcanza antes de lo que la mayoría de las hojas de ruta prevén.
La adopción de la IA ha seguido una lógica muy similar. Actualmente, se centra principalmente en la automatización de procesos administrativos, la detección de fraudes, la vigilancia contra el blanqueo de capitales y los chatbots de atención al cliente; todas funciones donde el tiempo es un factor importante y el ciclo se mantiene dentro del banco. Solo el 81 % de las instituciones se consideran líderes del mercado en la adopción de la IA, y los encuestados estiman, en promedio, que llevan un retraso de aproximadamente 1,9 años con respecto a la curva de innovación. Los clientes, por su parte, no están dispuestos a esperar: el 42 % de las instituciones ya esperan interacciones basadas en IA a través de los canales digitales que ofrece su banco.
El cálculo del riesgo se ha invertido silenciosamente.
Dos tercios de los encuestados, 67%, afirman ahora que actuar con demasiada lentitud para satisfacer las expectativas de los clientes supone un riesgo mayor que elegir la tecnología equivocada. Hace una década, la preocupación se centraba claramente en el sentido contrario: en el peligro de elegir mal y tener que convivir con las consecuencias durante años.
Esa inversión cobra más sentido una vez que ambos relojes están a la vista. Si la restricción vinculante es la cobertura, entonces un ritmo pausado es justificable, ya que la cobertura se acumula y un año de retraso supone aproximadamente un año de progreso. Si la restricción es el tiempo, la aritmética cambia, puesto que cada momento que transcurre sin una respuesta útil representa una relación que no se ha profundizado, y esos momentos no se acumulan esperando ser respondidos posteriormente.
También arroja una luz diferente sobre un hallazgo que fácilmente podría interpretarse como complacencia. Unos 54% de los encuestados creen que pueden mejorar sus métricas de clientes minoristas en los próximos tres años sin modificar fundamentalmente su modelo de interacción digital, mientras que 65% esperan que los clientes cambien de banco en un plazo de dos años si no se cumplen sus expectativas. En conjunto, estas dos posturas son perfectamente coherentes para un banco cuyo problema es la cobertura. Para un banco cuyo problema es la sincronización, no lo son, ya que ninguna cantidad de extensión de un proceso por lotes produce una decisión en tiempo real. Vale la pena determinar deliberadamente cuál de las dos describe a una institución determinada, en lugar de descubrirlo posteriormente.
¿Qué hay entre un evento financiero y una respuesta útil?
Para los bancos que han logrado reducir parte de esta distancia, el trabajo no ha consistido tanto en gastar más como en acortar el lapso entre que algo sucede y se dice algo al respecto.
El enriquecimiento se encarga de la parte menos atractiva. Una línea de transacción sin procesar es prácticamente inútil hasta que se resuelve en un comercio reconocido, una categoría, una suscripción recurrente o un abono de nómina, y todo lo que sigue hereda la calidad de esa resolución. Esta es también la razón por la que las plataformas diseñadas para clics y datos demográficos suelen tener dificultades en el sector bancario; nunca se diseñaron para interpretar el comportamiento financiero. La toma de decisiones determina entonces qué vale la pena comunicar a este cliente en particular en ese momento, basándose en lo que acaba de suceder en su cuenta, en lugar del segmento al que pertenecía el trimestre anterior. La orquestación lo integra en el canal que ya utiliza mientras el momento aún está abierto.
En conjunto, eso es lo que Moneythor entiende por banca profunda: personalización tratada como un punto de partida en lugar de un elemento diferenciador, proactividad que se anticipa en lugar de reaccionar, y valor que va más allá de la transacción y se extiende a recompensas, recomendaciones y fidelización.
La investigación deja claro que los bancos prefieren la gestión controlada a la autonomía, lo cual es lógico en un sector regulado. Algunos bancos (30%) se sienten cómodos con que la IA orqueste la experiencia del cliente dentro de parámetros preaprobados, mientras que otros (27%) prefieren que la IA recomiende las mejores acciones para que un humano las apruebe. Las preferencias de entrega se han alineado de forma similar: 53% indican que las implementaciones de terceros han producido históricamente los resultados más exitosos, y la flexibilidad de integración se sitúa como el criterio principal a la hora de elegir un socio (28%).
Cuando la plataforma está implementada, los resultados son medibles. Los clientes de Moneythor reportan un aumento promedio de 251 TP3T en clientes activos y hasta 2,5 veces más en depósitos de ahorro. Banco fiduciario en Singapur Captó 12% del mercado de banca minorista de Singapur en menos de un año, y 70% de sus clientes se han adquirido a través de referencias. Banco de Chiba, De los usuarios que abrieron un mensaje de la campaña, 791.000 completaron el proceso. Como señala la investigación, las plataformas modernas de este tipo utilizan la integración basada en API para añadir funcionalidades sin reemplazar la infraestructura bancaria central.
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Cerrando la brecha: Expectativas del cliente, estrategia de IA y personalización en la banca minorista En este documento se exponen las opiniones que los líderes de la banca minorista compartieron con Moneythor y FinTech Futures sobre la interacción con el cliente, la personalización y la inteligencia artificial, y dónde se encuentra actualmente la brecha entre la ambición y la consecución de resultados.
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