{"id":10391,"date":"2026-09-21T19:27:31","date_gmt":"2026-09-21T11:27:31","guid":{"rendered":"https:\/\/www.moneythor.com\/?p=10391"},"modified":"2026-09-21T19:43:40","modified_gmt":"2026-09-21T11:43:40","slug":"problema-de-sincronizacion-en-la-interaccion-con-el-cliente-bancario","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.moneythor.com\/es\/blog\/problema-de-sincronizacion-en-la-interaccion-con-el-cliente-bancario\/","title":{"rendered":"Los bancos ampliaron la personalizaci\u00f3n antes de que fuera oportuna."},"content":{"rendered":"

Somewhere over the past few years, the argument about personalised engagement in retail banking quietly stopped being an argument. Asked what will separate the successful banks over the next three years, the leaders who took part in the research Moneythor conducted with FinTech Futures<\/a> put digital speed and convenience first, on 39%, with personalised engagement close behind at 20%. Competitive pricing and fees, which for most of the industry’s history would have led a list like that without much difficulty, came third on 16%.<\/p>\n

Tampoco se trata de una industria que se conforme con sus conclusiones. Los bancos participantes en el estudio lanzan un promedio de diecis\u00e9is iniciativas de interacci\u00f3n personalizada al a\u00f1o, y tardan aproximadamente 4,8 meses en llevar cada una desde su concepci\u00f3n hasta su lanzamiento. Esto representa un tiempo considerable para una funcionalidad que supuestamente se encuentra en fase piloto.<\/p>\n

Y, sin embargo, los resultados no han cambiado en proporci\u00f3n al esfuerzo. La p\u00e9rdida de clientes sigue promediando 13%, con 79% de bancos reportando entre 5% y 30%, frente a una relaci\u00f3n que generalmente tarda m\u00e1s de doce meses en ser rentable. La presi\u00f3n sobre los m\u00e1rgenes y la adquisici\u00f3n de nuevos clientes fueron se\u00f1alados como las mayores barreras para el crecimiento minorista en igual medida, ambos en 22%. Si se leen estos hallazgos junto con las cifras de entrega, las explicaciones obvias comienzan a parecer d\u00e9biles. Este no es un sector que carezca de convicci\u00f3n sobre la personalizaci\u00f3n, ni es uno que no haya invertido.<\/p>\n

Seg\u00fan las investigaciones, lo que s\u00ed le falta es control sobre el momento.<\/p>\n

Dos relojes, y solo uno de ellos est\u00e1 en funcionamiento.<\/h2>\n

En un banco, cada relaci\u00f3n con un cliente funciona con dos ritmos diferentes, y estos no tienen pr\u00e1cticamente nada que ver entre s\u00ed.<\/p>\n

El primero es el plazo de entrega, que se mide en meses y trimestres: el tiempo que se tarda en definir el alcance de una funcionalidad, obtener su aprobaci\u00f3n, desarrollarla y presentarla a los clientes. Los bancos conocen bien este plazo. Planifican su personal en funci\u00f3n de \u00e9l, elaboran informes al respecto y han mejorado notablemente su eficiencia, lo que se refleja en esas diecis\u00e9is iniciativas anuales.<\/p>\n

El segundo reloj es m\u00e1s corto y mucho menos visible. Comienza cuando ocurre algo financieramente significativo en la vida de un cliente y termina cuando el banco toma medidas \u00fatiles al respecto. Un salario llega una semana m\u00e1s tarde de lo habitual. Una suscripci\u00f3n a un servicio de streaming se renueva a casi el doble del precio del a\u00f1o pasado. Un saldo se acerca a una orden permanente que se liquidar\u00e1 el jueves, haya o no fondos disponibles. Una tarjeta se usa en el extranjero por primera vez. Cada uno de estos es un momento en el que un banco podr\u00eda ser realmente \u00fatil, y cada uno tiene una oportunidad que se pierde.<\/p>\n

La relevancia se decide en el segundo momento. La mayor\u00eda de las instituciones solo gestionan el primero, por lo que una campa\u00f1a aprobada en marzo no puede decir nada sensato sobre algo que sucede un martes por la tarde de junio, por muy bien que se haya dise\u00f1ado la campa\u00f1a en s\u00ed.<\/p>\n

\u00bfPor qu\u00e9 las capacidades m\u00e1s d\u00e9biles se agrupan de esa manera?<\/h2>\n

Cuando se pregunt\u00f3 a los encuestados cu\u00e1les eran sus puntos d\u00e9biles con respecto a las expectativas de los clientes modernos, surgieron tres \u00e1reas: experiencias omnicanal consistentes en 30%, interacci\u00f3n relevante y personalizada en 23% y asesoramiento financiero proactivo en 22%. En la mayor\u00eda de los bancos, estas \u00e1reas est\u00e1n a cargo de diferentes responsables, con diferentes planes de desarrollo y diferentes presupuestos.<\/p>\n

Se trata m\u00e1s bien de un solo problema que de tres. La coherencia omnicanal, bien analizada, tiene poco que ver con la cobertura de canales, puesto que la mayor\u00eda de los bancos est\u00e1n presentes dondequiera que est\u00e9n sus clientes; se trata de si cada canal conoce la misma informaci\u00f3n al mismo tiempo. La relevancia rara vez es un problema de contenido. El contenido suele existir. Lo que falta es una forma fiable de saber qu\u00e9 parte de \u00e9l es relevante para este cliente hoy, en lugar de en el trimestre en que se cre\u00f3 el segmento. En cuanto a la proactividad, se trata casi exclusivamente de una cuesti\u00f3n de oportunidad. La orientaci\u00f3n que llega a un cliente despu\u00e9s de que este ya haya resuelto la situaci\u00f3n no es una orientaci\u00f3n \u00fatil en ning\u00fan sentido, independientemente de la calidad de la redacci\u00f3n.<\/p>\n

La personalizaci\u00f3n se ha extendido m\u00e1s r\u00e1pido de lo que se ha acelerado.<\/h2>\n

Las cifras de personalizaci\u00f3n de la investigaci\u00f3n lo evidencian de una manera que los resultados descriptivos no logran. Un promedio de 381 TP3T de interacciones con clientes se personalizan ahora mediante IA o an\u00e1lisis avanzados, lo cual suena prometedor hasta que se analiza la distribuci\u00f3n subyacente.<\/p>\n